Петър Манджуков за фамилния бизнес

За приемствеността на поколенията, рисковете, предимствата и трудните решения в управлението на семейната фирма споделя учредителят на Сдружението на фамилния бизнес в България

Петър Манджуков е изпълнителен директор и председател на Съвета на директорите на „Манджуков” АД. Дълги години работи в областта на машиностроенето и външната търговия като директор и представител на водещи фирми в страната и чужбина.

През 1999 основава дружество „ПМ Груп” АД като правоприемник на фирми, създадени от него през 1993. През октомври 2007 „ПМ Груп” АД се преименува на „Манджуков” ЕАД. Новото име на дружеството подчертава фамилния принцип на организация.

Петър Манджуков е учредител и почетен председател на Сдружението на фамилния бизнес – България, член е на Управителния съвет на Съюза на българските читалища и на Българското дипломатическо дружество.

Г-н Манджуков, каква е дефиницията за семейна фирма?
Според  формулировката на Световната организация на фамилния бизнес в една фирма трябва да работят поне две поколения – баща и син, т.е. да има ангажиран повече от един член на семейството. Освен това семейството трябва да държи основната собственост на фирмата. При повечето фамилни фирми собствеността е еднолична, но може фирмата да бъде АД или ООД, като условието е основният дял да се държи от съответната фамилия.

Колко са фамилните фирми в България?
Съвместно с НСИ направихме формуляри, които фирмите попълват на база на тази дефиниция в края на годината. Картината беше повече от изненадваща дори и за мен, защото се оказа, че 42% от всички частни български фирми са фамилни. Тези компании имат годишен оборот за 2010 от 40 млрд. лева и осигуряват заетост за над 600 000 души, което е 1/3 от активното работещо население в страната.  Общият брой на фирмите, които се приемат за фамилни по тази характеристика, са 150 000. Което означава, че основата са малки фирми еднолични търговци, в които работят баща-син, баща-дъщеря или майка и син.

Това показва много интересна тенденция:  че постепенно се връща традицията на Балканите. Тя е запазена особено силно в Турция и Гърция, където основните големи компании, които всички знаем, носят имена на фамилии. Така е било и в България.

Ако сравним България и другите държави, 42% е под или над средното ниво за Европа и света?
Европейската организация на фамилния бизнес, на която също сме член, има статистиката за всички европейски страни. Тежестта на семейните фирми по различни показатели като общ икономически оборот и БВП за Европа варира от 40 до 70%. Например „Пежо Груп” – най-големият европейски автомобилен производител, е фамилна фирма. В момента фамилията се представлява от Тиери Пежо. Ако погледнете историята и съвременна Европа, ще видите, че почти всяка фирма, за която се сетите,  или е произлязла,  или все още е във фамилни ръце.

В България в кои сектори има най-много фамилни фирми?
Нашите членове са фирми с дейност от различни области. Имаме представители на финансовия и банковия сектор, строителния сектор. Например „Киров ” АД е най-голямата дистрибуторска фирма за пътностроителни машини.  Братя Диневи са сред големите предприемачи в строителството. Братя Бобокови са най-големите производители на масла. Г-н Инджов управлява една от най-големите пътностроителни фирми. Има фамилни фирми във всички области на бизнеса. В рекламата и медиите също. Може би ще е интересно, че собственикът на „Дарик радио” Радосвет Радев също е наш член.

Кои са предимствата на фамилния бизнес?

Много са предимствата. Има предимства както от гледна точка на работещите във фамилна фирма, така и от гледна точка на собствениците. За фамилните фирми е характерно, че работещите от дълго време в тях приемат философията и стават като членове на фамилията. Знам, че всички мои колеги, както и аз в моята фирма, познаваме всички служители поименно. Знаем дали децата им са болни, как са родителите им. Когато имат проблем, фирмата стои зад тях твърдо.

Това е една от основните черти на фамилните фирми. В един огромен конгломерат, разбира се, това става трудно, но въпреки това този дух е много силно застъпен. Вижте фирмите в Япония.  Всички известни марки коли се произвеждат от фамилни фирми. В Южна Корея също – Samsung, Daewoo. Другото предимство е, че има много по-голяма сигурност, защото когато един човек ангажира себе си и семейството си в работата, много по-трудно е да я изостави. Докато в едно акционерно дружество с няколко акционери, в което не са знае какви са отношенията помежду им и какви ще са утре, е много по-лесно дружеството да загине и да бъде разделено. И има много такива примери. И в България, и по света.  Такава ситуация във фамилна фирма по-трудно може да стане и това е доказано.

Какви са предимствата за собствениците на фирми?
Предимството по отношение на собствениците е, че, първо, имат доверие на семейството си, което  е естествено и нормално, и второ, имат шанс да подготвят следващите поколения, да се впишат в дадената активност, когато те имат  желание, разбира се. По този начин има приемственост, която гарантира стабилност на самата фирма, както и стабилност за работещите в нея. Ако вие знаете кой е собственикът, който е основал съответната фирма, и виждате, че неговите дъщеря или син също се подготвят,  вашето усещане за сигурност ще бъде по-голямо. Така мисля.

Но за останалите в компания може да липсва мотивация за доказване, ако виждат, че така или иначе, е ясно кой ще управлява компанията след време, независимо от усилията и уменията?
Това не е вярно. Във всички случаи един работещ във фамилна фирма има по-малък шанс да бъде имагинерно разгледан – просто някакъв служител някъде. В повечето случаи има конкретна оценка за неговата работа. И ако работата на човека е адекватна, може да очаква съвсем друго отношение и като личност, и като човек, и като растеж. Средата във фамилните фирми е съвсем различна,особено в тези фирми, които са малък и среден бизнес.  Що се отнася до децата в  семейните фирми, то те работят много.  Изискванията на родители към децата са много по-конкретни, много по-настоятелни  и обикновено, за съжаление, е въпрос на взискателност.

Не е ли трудно да работиш с хората, с които живееш? Къде е балансът между работните отношения и личните емоции?
Това е много-много сложен психологически казус. Разбира се, пренасянето на ежедневните проблеми в семейството са неотменна част от работата във фамилната фирма. Няма как. И с големия ми син, и със съпругата ми работим заедно. Да, случва се много често вечер или в съвсем неподходящ момент да се повдигне някакъв нерешен въпрос, който изведнъж да излезе като тема на разговор. Понякога това събужда и смях, но понякога променя обстановката и разговора не съвсем приятно. Всичко това го има.
Изискванията на родителите към децата са много големи. По-рядко са потупване по рамото и хвалбите, по-често е какво не е направило следващото поколение, което винаги създава известен дискомфорт. Едно нещо обаче сплотява фамилията – когато се вижда, че има конкретен резултат, че се създава нещо, което има не само фамилен, но и обществен принос. Защото всичко, което правим, не е само за семейството. В един момент то се превръща в нещо, което има много позитивен резонанс и в обществото.

Умеете ли да разделяте работата от личния живот? Например, ако сте имали служебен спор, пренася ли се това настроение и в къщи?

Семейството се базира на други емоции. И именно те го сплотяват – любовта, уважението и много други чувства, които са причината да го има семейството. Колкото до отношенията родители – деца, сама разбирате, че няма семейство, в което няма някакъв сблъсък между поколенията. И това е естествено,но не пречи да има любов. Същото е и във фамилната фирма.

Приемствеността е може би един от основните рискове във фамилния бизнес. Има ли статистика колко от наследниците на фамилни фирми остават в бизнеса и също толкова успешни ли са? 
Доказано е, че над 90% от фамилните фирми имат реалната възможност да се запазят като такива до третото поколение. След третото поколение статистиката е много негативна и показва рязък спад на представители на фамилията в управлението на фирмата. Ако бащата е направил фабрика за бира, синът вижда, че това храни семейството и – ще не ще – тръгва да прави бира с баща си. При третото поколение се предполага, че има повече внуци и все някой ще остане. Но вече при  четвъртото поколение нещата стават различни. Първо, защото няма морал, в който родителят да вмени като задължение всяко поколение да бъде ангажирано в семейния бизнес и  да следва този път.

Затова обикновено големите корпорации се пускат на борсата. Фамилиите държат контролния пакет и вече тук се явява ролята на мениджъра. Във фамилния бизнес има цяла теория за мястото на собствениците  в съвременния свят, което е по-скоро да държат основния пакет и да бъдат или членове на борда, или да го контролират . Отделно има мениджмънт, които управлява съответните фирма или фирми по правилата, определени от борда. Това е структурата, по която се управлява една съвременна фирма, особено когато е голяма. Това не пречи духът на фамилията да присъства. Има много такива примери. Японските фамилни фирми, които всички знаем, са второ или трето поколение. Турските също.

Трудно ли се взема решението бизнесът да бъде прехвърлен от фамилията към външен мениджмънт и защо? 
Да, това е много трудно решение. Освен че трудно се прави подборът, рискът да попаднеш на мениджмънт, който не е адекватен според философията на основателя, е голям. Ние в България сме още на етап основателите на фирмите да ги ръководят и този въпрос не стои. Но според моя личен опит е много трудно основателят на фирмата да намери себеподобен мениджър. Проблемът е, че собственикът не може да се откъсне от собствените си разбирания за това как да се управлява фирмата. Но вече при второто, третото поколение, които имат самочувствие на богати хора, е по-лесно и безконфликтно  да се  подбира мениджърският екип.

Има ли проблем от гледната точка на мениджърите? В техните очи всичко се върти около една личност – собственика, който взема всички решения и мениджърите имат ограничено поле на действие? 

Напротив. Няма по-реален оценител на истинското поведение на един служител от този в семейната фирма, според мен. Във фамилната фирма няма причина да не бъде оценен някой, който е работил много активно и добре, който е направил много за фирмата. Тук не става въпрос само за издигане в йерархията. Аз имам примери с хора, които от шофьори са стигали до директори на фирми, след това съдружници, давали са им проценти във фирми. Има и много такива случаи в нашите фамилни фирми. Освен това в много фамилни фирми, както и при всички компании, които влизат в „Манджуков” ЕАД, мениджърите са акционери. Те са вече партньори, не са само служители. Това може да стане само когато си в контакт с човека, който взема решенията. В една фирма, в която не се знае колко собственика има и кой я управлява, там започва бюрокрацията. Запазването на личният контакт с човека, който взема решения,  във всички случаи е добре, особено за нашите условия и за нивото, на което сме ние.

Как се постига успешен фамилен бизнес?

Успешна формула за бизнес въобще е много трудно да се каже. Но най-общо, това, без което не може да има успех, е първо човек ясно и точно да формулира кои са силните му страни. Второ, ясно и точно да формулира икономическата среда, в която би могъл да реализира осъзнатите си собствени умения и сили. Трето нещо е умението, отчитайки тази среда и собствените си възможности, да има  нужната упоритост, воля и постоянство, за да може в тази среда да реализира собствените си усилия и да има резултат. Това е най-просто формулирано  моята дефиниция.

февруари 2012,

интервю за

economy.bg